Felles leverandør, ulike kontrakter: slik samordnet de oppfølgingen
Tre store offentlige innkjøpsmiljøer hadde samme leverandør, men ulike kontraktsvilkår. Likevel gjennomførte de leverandørrevisjonen sammen. Nå mener Oslo kommune, Sykehusinnkjøp og Statens innkjøpssenter at erfaringene kan ha overføringsverdi også for mindre oppdragsgivere.
Det startet med at Oslo kommune planla en revisjon av sin leverandør av mobile enheter. IKT-utstyr er en risikokategori når det gjelder blant annet menneskerettigheter og arbeidsforhold i globale leverandørkjeder. Da kommunen skulle følge opp sin leverandør, viste det seg at samme selskap også var leverandør til Sykehusinnkjøp og sekundærleverandør til Statens innkjøpssenter.
I stedet for at tre oppdragsgivere skulle følge opp mange av de samme problemstillingene hver for seg, bestemte de seg for å gjennomføre revisjonen sammen.
– Oslo kommune ved daværende Utviklings- og kompetanseetaten (UKE), Sykehusinnkjøp HF og DFØ ved Statens innkjøpssenter inngikk i 2022 en samarbeidsavtale for å styrke arbeidet med menneskerettigheter og arbeidstakerrettigheter i offentlige anskaffelser. Samarbeidet har hatt et særlig fokus på IKT-utstyr og mobiltelefoner, et produktområde med høy risiko for negative konsekvenser for mennesker, samfunn og miljø i globale leverandørkjeder, uttaler Merete Sunde, spesialrådgiver Miljø og Etisk handel i Sykehusinnkjøp HF.
Fra samarbeidsavtale til konkret oppfølging
Anbud365 omtalte inngåelsen av samarbeidsavtalen allerede i mars 2022. Målet var blant annet å styrke kompetansen, effektivisere ressursbruken og gjøre de tre innkjøpsmiljøene bedre rustet til å følge opp menneske- og arbeidstakerrettigheter i leverandørkjedene.
To år senere omtalte Anbud365 hvordan samarbeidet var tatt videre gjennom felles markedsdialog om IKT-utstyr. De tre arbeidet blant annet med tildelingskriterier, sirkulært forbruk og ansvarlige leverandørkjeder.
Nå har samarbeidet gått enda et skritt videre. Fra felles dialog og utvikling av krav til konkret, samordnet kontraktsoppfølging av en felles leverandør.
Sluttrapporten fra prosjektet beskriver nettopp dette som et av formålene: I tillegg til å følge opp kontraktskravene skulle de tre teste en modell for samordnet kontraktsoppfølging mellom offentlige oppdragsgivere.
Oslo kommune tok hovedansvaret
Arbeidet innebar ikke at de tre oppdragsgiverne måtte bidra like mye. Oslo kommune tok hovedansvaret for gjennomføringen, mens Sykehusinnkjøp og Statens innkjøpssenter deltok i prosessen og bidro med faglige vurderinger.
– Oslo kommune hadde det overordnete ansvaret for å gjennomføre revisjonen, dvs. å organisere og gjennomføre møter med leverandøren, gjøre dokumentgjennomgangen og skrive revisjonsrapport. De to andre oppdragsgiverne var med på oppstartsmøter og Sykehusinnkjøp var også med på revisjonsmøter underveis i prosessen, forteller seniorrådgiver, Kjersti Koffeld som til daglig jobber med samfunnsansvar, avtaleoppfølging etisk handel og aktsomhetsvurderinger, i Oslo kommune.
Hun peker på at samarbeidet også ga kommunen faglig støtte i arbeidet.
– Selv om Oslo kommune hadde hovedansvaret for å utarbeide revisjonsrapport, var dette i samarbeid med de to andre som bidro som svært nyttige sparringspartnere. Samarbeidet bidro til å redusere dobbeltarbeid og styrket kvaliteten på vurderingene, utdyper Koffeld.
Ifølge sluttrapporten ble revisjonen gjennomført som en kontorrevisjon med dokumentgjennomgang, møter og vurderinger opp mot kontraktskravene og OECDs retningslinjer for ansvarlig næringsliv. Arbeidet ble gjort uten bruk av eksternt revisjonsmiljø.
Ulike kontraktskrav, ingen stopper
Et interessant spørsmål var hvordan tre oppdragsgivere med forskjellige kontrakter kunne gjennomføre én felles revisjon da kontraktsbestemmelsene ikke var identiske.
Gjennomgangen viste imidlertid at kravene i stor grad bygget på de samme prinsippene for aktsomhetsvurderinger og ansvarlig næringsliv. Dermed kunne de tre etablere et felles revisjonsgrunnlag.
– Selv om de tre avtalene inneholdt ulike ordlyder og kravstrukturer, var de metodiske forventningene til leverandørens arbeid med aktsomhetsvurderinger i stor grad sammenfallende. Fordi de tre organisasjonene har samarbeidet i flere år på feltet var det stor enighet i innhold og betydning av de ulike kravene uten at detaljfokus trengte å bli en stopper. Dette gjorde det mulig å etablere et felles revisjonsgrunnlag, sier Sunde.
Erfaringen er dermed at kontraktene ikke nødvendigvis må være kopier av hverandre for at oppfølgingen skal kunne samordnes.
– Prosjektet viser derfor at det ikke er avgjørende at kontraktskravene er formulert helt likt for å kunne gjennomføre felles oppfølging, forklarer Sunde.
Også leverandøren skal ha sett fordeler ved løsningen.
– Leverandøren så også et samarbeid som nyttig fra start, heller enn at tre oppdragsgivere med de samme ambisjonene skal holde på fra hver sin tue, fastslår Sunde.
Sluttrapporten peker på at leverandøren dermed slapp flere separate revisjoner med overlappende dokumentasjonskrav og temaer.
Fant mindre avvik
Revisjonen viste ifølge oppdragsgiverne at leverandøren hadde etablert rutiner, systemer og organisatorisk forankring for arbeidet med aktsomhetsvurderinger og ansvarlig næringsliv.
Selskapet hadde også dedikerte ressurser og systemstøtte for oppfølging av leverandører og risiko i leverandørkjeden.
– Det ble kun avdekket noen mindre avvik og forbedringsområder, og vi er i dialog med leverandøren om å rette disse, sier Stine Foss, faglig leder bærekraft i Statens innkjøpssenter.
Hun understreker samtidig at revisjonen ikke fjerner den grunnleggende risikoen knyttet til produktområdet.
– Samtidig bekrefter revisjonen at mobiltelefoner og annet IKT-utstyr inngår i komplekse globale leverandørkjeder med betydelig risiko for negative konsekvenser for menneskerettigheter, arbeidstakerrettigheter og miljø. Hva slags utstyr som kjøpes av hver underliggende virksomhet og hvordan utstyr spekkes inn i avtaler er vel så avgjørende for menneskerettigheter, poengterer Foss.
Leverandøren har som følge av revisjonen utarbeidet en handlingsplan.
– Som del av revisjonen ble det identifisert flere forbedringspunkter. Leverandøren har som en del av sluttarbeidet med revisjonen levert en konkret handlingsplan for hvordan de vil følge opp de konkrete punktene, og denne planen inngår som en del av oppdragsgivernes kontraktsoppfølging, sier Koffeld.
Oslo kommune beholder hovedansvaret for oppfølgingen.
– Oslo kommune har fortsatt hovedansvaret, mens de to andre organisasjonene backer på gjennom sine kontrakter om det trengs. Sånn sett er ikke revisjonen et engangsstunt, men en del av felles oppfølging og utvikling av leverandøren og sektoren generelt, presiserer Koffeld.
Samarbeid ga gevinster
Da Oslo kommune uansett skulle gjennomføre revisjonen, er det ikke blitt beregnet hvor mange arbeidstimer selve samarbeidet har spart.
– Oslo kommune skulle gjøre denne revisjonen uansett, men fikk verdifull sparring underveis. Mens vi, i Statens innkjøpssenter og Sykehusinnkjøp fikk tilgang på nyttig dybdeoppfølging som vi ellers ikke hadde fått. Sånn sett ser alle tre det som vinn-vinn, uttaler Foss og peker videre på kostnadsbildet dersom alle tre skulle kjøpt inn tilsvarende revisjoner eksternt.
– Tenker man at en slik revisjon gjennomført av en ekstern part koster ca. 100.000 kr, kan vi estimere at vi sparte kr 300.000, siden vi gjorde det selv, anslår Foss.
Sluttrapporten trekker også frem en annen gevinst ved å gjøre arbeidet internt: Kompetansen, metodikken og erfaringene blir værende i virksomhetene. Samtidig påpekes det at eksterne revisjonsmiljøer kan tilføre andre perspektiver og større avstand til vurderingene.
Ser potensial for mer samordnet kontraktsoppfølging
Erfaringene kan ifølge de tre innkjøpsmiljøene også ha verdi for mindre offentlige oppdragsgivere. Det gjelder særlig i kategorier der flere virksomheter møter de samme utfordringene – og kanskje også kjøper fra de samme leverandørene.
– Ja, vi mener det er stor potensial for å samarbeide om måloppnåelse på samfunnshensyn og besparinger generelt. I en del kategorier så står offentlige oppdragsgivere ovenfor de samme utfordringene og dilemmaene, og i noen tilfeller har man helt de samme leverandørene. At alle skal holde på hver for seg er ikke effektivt, sier Sunde.
Samtidig viser erfaringene at samarbeid ikke oppstår av seg selv.
– Men, det er klart, noen må ta initiativ, ha ressurser og kompetanse til å ta initiativ, og ikke minst se en verdi av å samarbeide. I vårt tilfelle har vi samarbeidet lenge og vi vet at vi alle drar lasset for å få bedre sporbarhet, og bedre etterlevelse av menneskerettigheter og anstendig arbeid i IKT-sektoren, uttaler Fosse.
Sluttrapporten konkluderer med at erfaringene bør vurderes også på andre anskaffelsesområder der oppdragsgivere har felles leverandører og vesentlige samfunnsrisikoer.
– Å etablere samordning blant offentlige oppdragsgivere for å få måloppnåelse innen ønsket samfunnsutvikling kan absolutt vært lurt, avslutter Sunde.
